Las 5 fases de la evolución en la Dirección de Personas y la Gestión del Talento y   (GT&DP)

Mucho ha cambiado la función en la dirección de personas desde los principios de la Revolución Industrial hasta la actualidad cargada de modernidad, innovación y tecnología. En el mundo global actual, donde la empresa es más internacional que nunca, los valores y los modelos de dirección viajan con gran sencillez entre países y culturas.

Así, podemos distinguir cinco fases fundamentales por las que han pasado las empresas teniendo en cuenta la dirección de personas que integran sus plantillas. Las cinco fases no pretenden ser exhaustivas, sino más bien servir como modelo pedagógico de la evolución tanto de los departamentos como de los directivos y profesionales que se dedican a la dirección de personas.

 

Fase 1. La persona máquina: Distinguiendo entre personas y máquinas.

Durante el comienzo de la Revolución Industrial, la revolución tecnológica supuso un nuevo concepto de empresa mucho más numerosa de empleados, y donde estos cohabitaban con la maquinaria. La posibilidad de poder hacer productos en gran cantidad era algo nuevo y con ello, surgen los principios de la especialización y de las relaciones laborales. Las personas en esta fase no dejan de ser en muchos casos la extensión de las máquinas, preocupando mucho a los empresarios la eficacia y eficiencia de movimientos y acciones para conseguir la mayor productividad.

De hecho, es difícil juzgar aquellos tiempos con nuestra mentalidad de ahora, pero sí al menos podemos destacar que en aquellos momentos nacía poco a poco la nueva disciplina del management o la dirección de empresas. Y con ello, nacía muy tímidamente la administración de personal. De hecho, aún tenemos hoy en día empresas que están en esta fase mucho más centrada en la maquinaria o en los servicios sin contemplar en realidad el valor humano de su empresa. Este tipo de empresas se caracteriza por una muy alta rotación pues no se da valor al empleado ni a su talento, con expresiones del tipo “cualquiera puede hacer estas funciones”.

Practicas y liderazgo en la fase 1

Las prácticas que se desarrollan relacionadas con las personas en esta fase están muy centradas en la contratación del personal (procedimientos de altas y bajas) y en las relaciones laborales y sindicales (en su caso). Son modelos muy sencillos de organización donde el personal no importa mucho, el objetivo fundamental es el financiero bien a través de la producción o de las ventas, pero nunca de las personas.

Los estilos de dirección asumidos en esta fase suelen ser o bien autoritarios o bien de estilo familiar, teniendo claro que lo que importa en realidad son los resultados. Aunque se pueda pensar en primer lugar en pequeñas empresas o incluso en empresas familiares, nos podemos encontrar también empresas grandes con mentalidades clásicas. En todo caso, en este tipo de empresas las personas son como cualquier otro tipo de recurso para la organización siendo por lo tanto la inversión en dirección de personas nula o muy baja.

 

Fase 2. Las personas se desarrollan y son personas: seleccionar y formar.

En esta segunda fase podemos distinguir aquellas empresas que superada la fase 1, contemplan al personal como personal especializado que debe estar activo y creciendo fundamentalmente a través de la formación. De hecho, en sus planes de como relacionarse con los empleados surge la formación como algo distintivo. Los departamentos pasan a ser de una mera administración a contemplar dos prácticas básicas: la selección y la formación.

Practicas y liderazgo en la fase 2

Por lo tanto aparece en muchas empresas la figura de un responsable capaz de aunar todos los esfuerzos por mejorar a los empleados y conseguir especializarlos más en sus funciones. De la mano de la formación viene la selección pues se descubre la importancia de conseguir personal ya formado para tener que hacer menos inversión, es decir, si se selecciona adecuadamente la inversión en formación y socialización es menor. Estas simples dos prácticas en realidad suponen ya un paso importante en la GT&DP, pues en realidad es un cambio de mentalidad, al contemplar al ser humano como algo más allá de una maquina más o de un numero dentro de la organización.

En esta fase el estilo de liderazgo sigue siendo autoritario o familiar, pero ya se ven los primeros atisbos a un liderazgo incipiente en la organización. De hecho, la preocupación por quién entra en la empresa de modo profesional o de cómo se le forma, ya supone un pensamiento diferencial desde las estrategias de talento. Se pueden ver pinceladas de liderazgo participativo aunque muchas veces existen contradicciones claras entre mandos y la dirección principal. El modelo más participativo y abierto se está gestando, aunque sin coherencia ni equidad. Podemos ya asumir que hay una relativa inversión en la dirección de personas aunque aún muy baja, pero al menos existe ya una preocupación por profesionalizar los estadios más básicos de la dirección de personas.

 

Fase 3. Las prácticas de alto rendimiento: muchas prácticas para maximizar el rendimiento.

En esta tercera fase, la empresa ha superado las fases anteriores, y por lo tanto crece en su discurso y posibilidades en la GT&DP. Más allá de la selección y la formación, la empresa es consciente de la importancia de comenzar a hacer una gestión de la retribución algo más compleja con sistemas de compensación total donde se incluye no solo la incentivación dineraria sino también la no dineraria. En esta dimensión no dineraria estarían todos los beneficios indirectos tipo seguro médico, medidas de igualdad o conciliación, cercanía al hogar, horarios, etc.

La empresa es consciente que necesita evaluar al personal para alinear los objetivos individuales con los organizativos y para ello efectúa mediciones anuales (con mayor o menor acierto) para tener una valoración individual que vincular a la retribución variable. Aun sin tener una noción muy clara del impacto en la equidad de estos sistemas retributivos y sus evaluaciones del rendimiento, las empresas de esta fase se lanzan a utilizar estas medidas a todo el personal. Así mismo, también es típico en esta fase la evaluación del clima de la organización aunque no necesariamente todos los años, al menos se ha probado en algún momento y se ha obtenido un resultado global.

Practicas y liderazgo en la fase 3

Quizás lo que más caracteriza a esta fase es la gran cantidad de prácticas relacionadas con la GT&DP que se desarrollan a veces de modo indiscriminado. Sencillamente se parametrizan en un cronograma bajo la dirección por objetivos y se van cumpliendo en el tiempo. Y aunque se tiene un relativo control de las prácticas que se desarrollan, en cierto modo falta un sentido más global y trascendente que sea capaz de aglutinar y conseguir las sinergias entre las prácticas.

Las empresas de esta fase se preocupan más de la productividad pero también son conscientes que la empresa son personas y que cuidando a las personas se obtienen mejores resultados. Por eso se vincula al concepto de Prácticas de Alto Rendimiento (PAR) que se ha investigado científicamente para comprobar qué prácticas tenían más impacto en los resultados de la empresa. Y aunque siempre vigiladas por el presupuesto anual, existe ya una mayor creatividad en la función, donde se trabaja no solo con los empleados sino también con los directivos.

Al mismo tiempo, existe una mayor conciencia del concepto equipo y de la necesidad de realizar acciones formativas tipo “outdoor training”, de tal modo que se puedan efectuar formaciones en espacios ajenos a la empresa e incluso con alguna actividad asociada de riesgo físico como el rafting entre muchas otras. Y aunque ni la empresa ni los empleados son conscientes del todo de los beneficios de tales prácticas, se intenta dar unos primeros pasos en la construcción del sentimiento de pertenencia y orgullo para conseguir el compromiso de los empleados.

Gestión del Talento en la fase 3

En esta fase los departamentos de GT&DP son ya mayores al contemplarse la necesidad de poner en marcha todos los planes del departamento. Por ello puede haber hasta áreas especializadas dentro del departamento, por ejemplo, en formación o en desarrollo o en selección, entre otras. Y esto dota al departamento de más poder en la organización así como que significa una garantía de la estabilidad de la aplicación de prácticas en la dirección de personas.

La dirección en esta fase está mucho más profesionalizada, pues los mandos intermedios y directivos son conscientes de la importancia del liderazgo en la empresa. Por ello reciben formación al respecto y buscan con ahínco ser “buenos jefes”. Aunque lo normal es que haya una distribución desigual en la empresa entre el liderazgo desarrollador y el liderazgo más tóxico. Por lo tanto en este tipo de empresas sigue habiendo abandono voluntario del personal de la organización pero con un ratio menor que en las fases anteriores. Los modelos de liderazgo ya incluyen de modo más claro el modelo participativo y por objetivos. Y se ven casos de liderazgo coach y transformacional aunque sea de modo aislado.

Del mismo modo se utilizan términos como gestión del talento y alto potencial en la organización pero su cultura aún no está preparada para este cambio que es típico de las organizaciones en Fase 5. De hecho se suelen ver muchas incongruencias entre lo que se pretende y lo que realmente se está dispuesto a hacer, siendo claramente un diferencial en mentalidad el principal impedimento. En esta fase la inversión en dirección de personas es media.

 

Fase 4. La estrategia en la dirección de personas: uniendo prácticas de modo coherente y sinérgico.

La estrategia en la dirección de empresas supone una mayor flexibilidad organizativa con los entornos permitiendo adecuar mejor los recursos internos con las necesidades externas. En este sentido, las prácticas de alto rendimiento en la dirección de personas en la fase anterior pasan a un mayor nivel de abstracción al ordenarse en función de los objetivos organizativos. De este modo, la estrategia de la empresa, bien esté explícita en un documento como tal o sea implícita por los comportamientos de la organización, lanza una necesaria relación con la GT&DP para movilizar solo aquellas prácticas que se alinean con los objetivos concretos que se buscan. Así, la intensidad de las prácticas está condicionada por la necesidad organizativa, y se busca la sinergia entre prácticas capaz de provocar mayores resultados para la organización.

Por ejemplo, se preocupa más la empresa por seleccionar a perfiles nuevos comerciales que sean mejores gestores de sus cuentas con un concepto más moderno de la venta, garantizando que la fuerza comercial crece e innova. Si esta selección se hace correcta ayudará al cambio organizativo que la empresa quiere provocar.

Practicas y liderazgo en la fase 4

Esas relaciones entre las prácticas garantizan ya objetivos más allá de los beneficios de la práctica en sí. De hecho, en esta fase el responsable del área de GT&DP suele pertenecer al Comité de Dirección, un paso ya importante para la empresa que simboliza la realidad de un departamento que gana poder y fuerza en la empresa. Pasando de ser un mero departamento que sirve a otros, a considerarse un departamento estratégico capaz de movilizar otros departamentos o ser el catalizador del cambio organizativo.

Gestión del Talento en la fase 4

En esta fase se encuentran muchas empresas que ya tienen incorporado el concepto de gestión del talento en la organización, pero no necesariamente han dado el salto pues aunque manejan con más soltura el diagrama 9-grid-box que vincula el rendimiento y el potencial o pueden tener programas de altos potenciales, aun suele encontrarse incoherencia en los valores de los directivos y la dirección principal, generando situaciones de perdida de talento e inequidad organizativa.

En esta fase el liderazgo es claramente participativo aunque se pueden seguir viendo casos de valorar más el poder en la organización que el talento. Y es que en estas organizaciones la profesionalización es la base del rendimiento, y por lo tanto, el poder jerárquico sigue siendo importante. Afortunadamente ya se ven casos de líderes con mucha mayor dosis de humildad y que se inician al valor real de la gestión del talento. Sin embargo, las promociones y el desarrollo de carrera sigue siendo una mezcla entre poder y talento que genera situaciones difíciles de gestionar. En esta fase la inversión en dirección de personas es media o medio alta.

 

Fase 5. La Gestión del Talento y la Dirección de Personas: el talento importa de verdad.

¿Quién no quiere entrar en una organización donde se ve que el talento importa de verdad? Y es que en las anteriores fases nos encontramos con muchos modelos falsos de meritocracia que camufla en realidad autoritarismos, relaciones de poder o sencillamente de consanguinidad. Sin embargo, llegar a la fase 5 supone haber superado muchas barreras, o sencillamente haber nacido como start-up con estos valores. Valores más actuales que se relacionan con el valor que cada persona aporta sin prejuicios ni sesgos, donde no importa ni la edad, ni el género, ni el país de origen, solo importa el talento que eres capaz de aportar. Muchas empresas pretenden estar en esta fase, sin embargo es más reducido de lo que parece.

Para algunas empresas esta fase es más su objetivo en el largo plazo, si es que existe hoy en día ese término. Para algunas es un ideal, para otras una mascara de su irrealidad, para otras algo ajeno a ellas. Lo que sí está claro es que las empresas que pertenecen a esta fase tienen lo que se denomina employer branding o marca del empleador. Y más allá de tener un ranking u otro en los diferentes sistemas de medición internacionales, la mejor manera de saberlo es precisamente a través de los empleados que trabajan y de los empleados con talento que quieren trabajar en ellas.

No es que quieran trabajar muchos empleados en estas empresas lo que las distingue, es que quieran trabajar los mejores talentos en ellas. Por lo tanto, son fuente de reclutamiento de trabajadores con empleabilidad y talento que en muchos casos están trabajando ya en otras “buenas empresas”.

Gestión del Talento en la fase 5

Si algo caracteriza a estas empresas es su verdadera mentalidad de talento en la dirección, capaz de desarrollar a sus directivos y estar en continuo reto y crecimiento. El valor no es el poder, es la capacidad de aportar en la innovación y productividad para la sostenibilidad de la empresa. La empresa de la fase 5 se preocupa de sacar lo mejor del empleado, sabiendo que éste aporta de modo clave a la organización. Y por lo tanto, genera entornos de crecimiento y desarrollo continuos, para que el alto potencial o el talento pueda entrar en su flow o fluir profesional y personal. Esta relación de sincronía con el trabajo y con la empresa genera empleados felices y productivos, capaces de no solo rendir 3 o 4 veces lo que hace un empleado normal sino que también cualitativamente generan un impacto de gran valor en la organización.

En esta fase el empleado no es evaluado con la típica evaluación del rendimiento comparativa porque su talento es visible. De hecho, lo aporta en todo momento, bien en proyectos bien en acciones concretas. Y es que es tal la comunión que existe entre los objetivos individuales y organizativos que la organización no necesita muchas de las prácticas que existen en la fase 4. Sencillamente el empleado se autogestiona, es su modelo de ser profesional, y por lo tanto cualquier medida a controlarlo puede ser vista por el talento como una presión innecesaria, una pérdida de tiempo y de dinero. Por eso, la dirección en realidad trabaja desde modelos de alto rendimiento de modo continuo con mucha libertad en los procesos sencillamente porque el personal es consciente de los objetivos, tiempos y necesidades de la empresa.

Practicas y liderazgo en la fase 5

No es que el empleado se sienta orgulloso de la empresa, es que se siente en realidad empresa. Y este principio genera uno de los compromisos más fuertes que existen en la organización. Por eso podemos decir que la fase 5 es en realidad un salto cualitativo necesario de la fase 4, y no solo cuantitativo, no es una mera adición de otras prácticas u ordenamiento. Como hemos visto desaparecen prácticas típicas como la evaluación del rendimiento tal y como la conocemos, también la formación y desarrollo es completamente personalizado, siendo el departamento de GT&DP un departamento que trabaja uno a uno a sus empleados.

La retribución, aun siendo importante, pasa a un segundo plano, pues la empresa busca provocar siempre el crecimiento del empleado desde su autonomía y acompañamiento. Cualquier formalización excesiva será vista como un mecanismo de control o presión innecesario. El talento es la clave en estas empresas y son conscientes que para gestionar el talento hay que romper muchos moldes tradicionales, si acaso los tuvieron. Por lo tanto, temas clave que se ve luchar a algunas empresas como los horarios, la presencialidad, la supervisión, la falta de conciliación personal, la sobrecarga laboral, etc… son superados con toda tranquilidad porque el concepto es radicalmente diferente. En esta fase la inversión en dirección de personas es medio alta o alta.

 

Evaluación de tu empresa

Con estas 5 fases en mente ¿podrías evaluar tu empresa? Siempre una fase es un sistema para poner un objetivo por delante y marcarnos retos. En nuestro caso, nuestro objetivo clave es avanzar en la dirección de personas mediante la gestión del talento.