Liderar desde la gestión del talento. 6 claves para el éxito y 6 síndromes de liderazgo a evitar.
¿Liderar desde la gestión del talento?
Liderar desde la gestión del talento no es fácil, todos aquellos que conocemos el mundo de las organizaciones sabemos que una de las principales debilidades de la mayoría de las empresas es su liderazgo. Si fuera fácil saldrían muchos más proyectos, y muchos servicios y productos tendrían más éxito en el mercado, pues los líderes son los facilitadores para que las ideas y las estrategias se lleven a término con buenos resultados.
Liderar desde la gestión del talento es conocer la naturaleza humana y ser experto en el comportamiento organizativo. Sin embargo seguimos insistiendo en poner de líderes a técnicos y expertos en áreas funcionales de éxito pero que apenas saben qué hacer sobre la motivación, el compromiso o la dirección de personas.
Las 6 claves para liderar desde el talento
Consideramos que existen 6 claves que son fundamentales para comenzar a hablar de un liderazgo desde el talento. Estas seis claves son las competencias mínimas requeridas para poder ejercitar un liderazgo de éxito que consiga resultados en las personas. Así mismo, la carencia de algunas de ellas puede provocar deficiencias en la gestión, e incluso su incompetencia extrema generaría una toxicidad en un área que afectaría completamente a la persona.
Clave 1. Mentalidad de talento. El síndrome del Líder-Espía.
Para liderar personas tenemos que saber reconocer dónde está el talento. Ese reconocimiento empodera a los colaboradores en su búsqueda de la excelencia. Sin embargo, nos encontramos muchos mandos en las organizaciones que no dedican ni tiempo de calidad con sus colaboradores ni saben gestionar la diversidad de las aportaciones de los mismos. Así mismo, un líder con mentalidad de talento promueve el aprendizaje y la mejora de su equipo, esto significa tener capacidad pedagógica y saber planificación de objetivos basados en el reto.
Uno de los errores principales de esta área es caer en la supervisión estricta, normalmente causado por una falta de confianza en el talento del equipo. Ese temor al fallo o al no cumplimiento estimula este concepto de supervisión férreo que tanto daño hace a la motivación laboral. De hecho, es mucho mejor trabajar el seguimiento y cumplimiento de los objetivos con las estrategias denominadas de feedforward más que estar diciendo en todo momento qué hacer como si el colaborador fuera un autómata sin cerebro ni talento.
Por lo tanto, si tiene tendencias a supervisarlo todo para que se haga como usted quiere, no lo dude que está limitando el talento de su equipo. Esa necesidad de control normalmente desmotiva e impide la excelencia en la organización, es lo que conocemos como el síndrome del Líder-Espía, una incompetencia que frustra el talento y alimenta la negatividad en el clima organizativo.
Clave 2. Autenticidad. El síndrome del Líder-Atila.
Los líderes necesitan mandar mensajes a sus colaboradores que sean creíbles. Si no doy mensajes cargados de autenticidad éstos pierden toda su eficacia. Para ello necesitamos que el líder comprenda qué significa ser auténtico en su cargo y como persona. Pues la autenticidad es la congruencia y coherencia entre lo que se dice que se hace y lo que se hace al final. Y llama la atención la falta de autenticidad que se encuentra en la mayoría de mandos, pues han aprendido a ser políticamente correctos y se han cargado de una serie de estrategias de ocultamiento que hace que sean muy poco creíbles sus mensajes.
¿Tan importante es la credibilidad y la autenticidad? Sí, radicalmente sí, pues es muy difícil implicar en proyectos y estrategias a personas que no se creen los proyectos porque ven falsos los mensajes. Por lo tanto, para trabajar más la autenticidad necesitamos entrenamiento basado en el autoconocimiento, una máxima ya antigua que sigue siendo difícil de encontrar en el mundo organizativo. Parece más fácil fingir que eres un buen profesional que serlo.
De este modo, parece que en el mundo organizativo se prioriza la imagen y la superficialidad más que la esencia o profundidad de los propios profesionales. Esta falta de conocimiento de nuestras propias competencias genera precisamente una serie de gaps o carencias en el propio perfil que puede llegar a ser tóxico si precisamente presumimos de aquello que carecemos, eso técnicamente son áreas ciegas a resolver. Esto es lo que se conoce como el síndrome del Líder-Atila.
Clave 3. La confianza. El síndrome del Líder-Roca.
La confianza es el lubricante que hace que las organizaciones fluyan alcanzando éxitos superlativos y afrontando problemas importantes. Muchas organizaciones funcionan sin la confianza suficiente para que los proyectos salgan con relativa facilidad. Esto no impide que salgan, pero normalmente lo hacen más por la persistencia y la efectividad que la eficiencia del proceso. Aparte la confianza está muy vinculada a la creatividad y a la innovación, así como a las estrategias de mejora y aprendizaje organizativo.
Por lo tanto, aunque muchas organizaciones funcionen sin la confianza necesaria para sus proyectos, la pregunta clave es qué pasaría si consiguieran estos entornos dignos de confianza. Las organizaciones que consiguen todo a base de imponer sus criterios sin generar confianza confían mas en lo que denominamos el Líder-Roca, un tipo de líder que presiona y estresa a sus colaboradores llevándoles a veces hasta la propia extenuación. Este tipo de lideres sufre también su propia medicina pues son de los denominados 24-7, es decir, trabajan sin descanso apenas y si n vida personal las 24 horas de los 7 días de la semana.
Clave 4. La comunicación. El síndrome del Líder-Pinocho.
Si les creciera la nariz a los profesionales en las organizaciones cada vez que comunican de modo contradictorio o falso, tendríamos un verdadero problema en la empresa. Y es que parece ser una competencia que cuesta de aprender y entrenar. La comunicación efectiva no es fácil, pues requiere un talento especial a la hora de encontrar las palabras, los gestos y la corporalidad necesaria en cada caso. Es verdad que la comunicación mejora en la medida que generamos autenticidad y confianza en los demás.
Pero debemos ser conscientes que la comunicación realmente funciona cuando entra en sinergia lo que decimos y cómo lo decimos con lo que expresamos facial y corporalmente. La carencia en alguno de estos aspectos hace que el mensaje caiga en credibilidad. De hecho, damos tanto poder a la palabra que creemos que está por encima de todo en nuestros mensajes, por eso el Líder-Pinocho ejercita la palabra sin comprender los otros aspectos tan básicos de la comunicación. Y la palabra por sí sola es muy poco efectiva en la comunicación si no va bien acompañada.
Clave 5. El equilibrio emocional. El síndrome del Líder-Frosen.
Aunque en la empresa muchos profesionales prefieren “no llevar sus emociones”, la ciencia no ha demostrado que precisamente las mejores decisiones se toman cuando lo hace una persona con equilibrio emocional o inteligente emocionalmente. Afortunadamente el mundo emocional está incorporándose a la empresa por su vinculación con la motivación, la creatividad, la innovación y la resiliencia. Sin embargo, aun queda mucho por hacer pues requiere de un entrenamiento que muy pocas organizaciones están haciendo con sus equipos.
Algo que llama la atención si atendemos a la cantidad de conflictos emocionales y situaciones cargadas de emoción que no se gestionan en el día a día, y que de normal, se enquistan provocando situaciones de ruptura o disfuncionalidad más graves. Aparte que una buena canalización emocional evita la ansiedad, el estrés y el burnout que tanto daño está haciendo al clima organizativo y al bienestar de los profesionales. Por ello, cuando tenemos un Líder-Frozen que no atiende los espacios emocionales y peca de ser solo racional, sin querer está deshumanizando a las personas que le rodean, y con ello perdiéndose lo mejor del equipo.
Clave 6. Innovación y cambio. El síndrome del Líder-Camaleón.
Que tendamos a hacer hábitos no implica que no nos guste el cambio. Es verdad que la vida requiere de un relativo orden, en parte, para poder organizarla. Pero hay otra parte que fluye con el entorno cambiante y dinámico. Ambas partes están en nuestra naturaleza. Por lo tanto, podemos atender a propiciar el cambio y la innovación en la organización para que los profesionales puedan trabajar su potencial de crecimiento y mejora. Para ello, necesitamos entornos que estimulen la creatividad y la innovación, de modo que consigamos que los cambios lleguen realmente a nuestros profesionales.
Por eso, debemos atender especialmente a las posibles resistencias que nos podemos encontrar en las organizaciones para poder afrontarlas. Pero nos encontramos con muchos profesionales que dicen que cambian pero que realmente no lo hacen, de nuevo pura superficialidad para engañar los objetivos y estrategias. Es lo que denominamos el síndrome del Líder-Camaleón, aquel que se disfraza del color que quiere la empresa pero mantiene inalterable su esencia provocando la parálisis organizativa.
Conclusión
La combinación de estas seis claves genera una sinergia organizativa en los profesionales capaz de estimular los principales resultados que busca la empresa, aparte de atraer y fidelizar el talento que ve en sus líderes un ejemplo a seguir y emular. No es fácil liderar equipos y proyectos, pero asumimos que para poder hacerlo se requiere un entrenamiento intensivo capaz de generar verdadero aprendizaje y no solo títulos de cursos para el currículo profesional. La verdadera gestión del talento conlleva cambios reales en nuestro potencial de aprendizaje y eso siempre requiere coraje y resiliencia.
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