*Parte de las ideas y definiciones de esta entrada de blog las puedes encontrar en mi libro nuevo “Gestión del Talento. De los Recursos Humanos a la Dirección de Personas basada en el Talento” (Editorial Pirámide, 2017).

Cambios en la empresa para un nuevo desarrollo del talento

Son muchos los cambios que se están dando en nuestro entorno para el desarrollo del talento, pero vamos a subrayas cuatro especialmente por el gran impacto que han tenido en la gestión del talento.

La tercera ola de Toffler

Y es que ha llegado desde hace ya tiempo una nueva ola, la del conocimiento (tercera ola, Toffler). Toffler creó la posibilidad de una nueva revolución conceptual de la empresa. En este sentido, la tercera ola no supone más que el cambio hacia la economía del conocimiento.

Para ello son muchos los cambios que se deben asumir si queremos estar preparados, y todos ellos pasan por una sociedad más de servicios, más orientada hacia la calidad y el aprendizaje, con menos estructura y con una mayor preocupación por generar conocimiento compartido.

Charles Handy y la segunda curva

Como diría el maestro Charles Handy, las organizaciones se convierten en proyectos profesionales donde hay que creer en la libertad de las personas, en su reinvención y cambio continuo para salir del status quo.

Entornos V.U.C.A.

Y es que el entorno denominado V.U.C.A., volátil, incierto, complejo y ambiguo, afecta a todos tanto empresas u organizaciones como profesionales y personas (del libro Gestión del Talento, R.Luna).

Vida Líquida de Bauman

Bauman prefirió hablar de la vida y modernidad líquida donde  “las condiciones de actuación de sus miembros cambian antes de que las formas de actuar se consoliden en unos hábitos y en unas rutinas determinadas”.

Por lo tanto, los sociedad no puede mantener un rumbo durante mucho tiempo, “en una sociedad moderna líquida, los logros individuales no pueden solidificarse en bienes duraderos porque los activos se convierten en pasivos y las capacidades en discapacidades” (Bauman, Liquid Life).

Una nueva mentalidad de desarrollo del talento

Mentalidad de desarrollo de Carol Dweck

Para todos estos cambios, como diría la psicóloga Carol Dweck, tener la mentalidad de desarrollo del talento es lo más importante. Según esta autora podemos estar parados o fijos sin evolucionar, o por el contrario estar en continua evolución y cambio personal, mejorando habilidades y logrando objetivos.

Esta autora tan prolífica en libros sobre la psicología del éxito y la potencialidad de las personas destaca que hemos mitificado mucho el concepto de genio, como figura aislada, brillante y que, de repente, logra algo increíble, como en el caso de Thomas Edison.

Por el contrario, deberíamos hablar del equipo que tienen alrededor, de las horas que pasan consumidos por los errores o los fracasos, de la normalidad de estas personas, que en realidad destacan sobre todo por su perseverancia y actitud mental. A veces el mito nos hace imposible creer en nosotros mismos.

Nos genera tal distancia con el ideal que nos impide pensar que nosotros también podemos ser esa persona que lucha por sus grandes sueños. Incluso si no se consiguen, pues hablamos de éxito personal, de la coherencia con uno mismo, con nuestros valores y con nuestra gente (en el libro de Gestión del Talento, R. Luna).

Las investigaciones de la psicóloga Carol Dweck han demostrado que la visión o perspectiva que tengamos de nosotros mismos afecta profundamente la manera como dirigimos nuestras vidas. Y por ello distingue entre las mentalidades fijas (fixed mindset) y las mentalidades que crecen (growth mindset).

Las mentes fijas creen de un modo estático en sus habilidades, y constantemente están probándose a sí mismas, sin poder avanzar en su crecimiento precisamente por estas creencias erróneas preestablecidas. En contraposición, la mente que crece cree que sus cualidades básicas se pueden cultivar y desarrollar a través del esfuerzo.

Mentalidad de talento en el desarrollo del Talento, McKinsey

La mentalidad de talento consiste en una creencia apasionada de que para alcanzar la excelencia en los negocios necesitamos talentos y estos tienen que ser enfatizados por los valores y objetivos de la empresa. Esta mentalidad de talento se debe compartir en la organización, siendo clave para la implantación de la estrategia así como para la obtención de la excelencia organizativa.

Normalmente, los mayores obstáculos a estos cambios son fundamentalmente humanos donde “los hábitos de la mente son las barreras reales a la gestión del talento”

5 modelos de desarrollo del talento  (del libro Gestión del Talento, R.Luna)

La carrera Protean: el desarrollo del talento diverso o versátil

El original del inglés utiliza la expresión Protean, acuñado en 1976 por Douglas Tim Hall en su libro Careers in Organizations, y hace referencia al mítico Dios griego Proteo que era conocido por adivinar el futuro, y adaptarse con gran versatilidad. Expresa la necesidad de una carrera completamente individual donde puede ser de dos tipos: objetiva, donde se refleja el puesto público y estatus, o subjetiva, que tiene que ver con nuestro propio sentido sobre nuestros desarrollo.

Este tipo de desarrollo de carrera enfatiza dos conceptos: los valores directos o internos que sirven de guía al profesional para su éxito profesional y la autodirección de la carrera, donde la persona se adapta a los cambios de demandas de aprendizaje. Los trabajadores son los responsables de la gestión de su carrera y asumen la gestión de su aprendizaje y desarrollo profesional, adoptando la organización una actitud pasiva o menos activa ante estas circunstancias.

El desarrollo del talento como un caleidoscopio de Mainiero y Sullivan

Refleja la carrera que hace una persona por sí misma, a su propio modo, y que no viene definida por las empresas sino por los valores propios de las personas y las elecciones y parámetros de la vida. Como un caleidoscopio, la carrera es dinámica y en movimiento.

Por ello, proponen el modelo ABC: Autenticidad, Balance o Equilibrio y Challenge o Reto. La autenticidad se podría definir como ser fiel a uno mismo en medio de la interacción constante entre el desarrollo personal y las cuestiones relacionadas con trabajar o no trabajar.

El equilibro en la toma de decisiones para que los diferentes aspectos de la vida personal, tanto del trabajo como fuera del trabajo, formen un todo coherente. Y el reto como participar en actividades que le permiten al individuo demostrar la responsabilidad, el control y la autonomía mientras aprende y se desarrolla.

El modelo de desarrollo del talento sin límites de Arthur y Rousseau

El modelo de carrera sin límites se basa en un énfasis en la movilidad entre empresas y en la impredecibilidad. Por lo tanto, la conceptualización de la carrera se amplía más allá de elementos como el salario o las promociones, entre otros.

Esto tiene que ver incluso con la noción que tenemos objetiva de las medidas del éxito, y así se ha desarrollado el concepto de carrera subjetiva inteligente, como aquella que se centra más en los propios sentimientos de los logros más que en los indicadores tangibles o externos. Así, se necesitarían tres aspectos clave: conocer por qué (motivación e identificación, personalidad proactiva, etc…), conocer con quién (relaciones y networking), y conocer cómo (habilidades relevantes para el desarrollo y talento).

El modelo no lineal de Sullivan, Carden y Martin

Para estos autores, la literatura científica y profesional se ha centrado en tres aspectos del desarrollo de carrera que ya no están tan vigentes en el mercado laboral: entorno estable, foco en la propia empresa y supuestos de jerarquía. Bajo este modelo se pasaría de un modelo lineal a un modelo no lineal con dos ejes: nivel de transferibilidad de las competencias y el de los valores internos laborales.

La transferibilidad de las competencias se define como el grado de portabilidad o especificidad a una organización que son las competencias del individuo. Los valores laborales internos se definen como los objetivos relativamente estables que los individuos pretenden alcanzar en sus carreras. El cruce de los dos ejes da lugar a cuatro perfiles: tradicional (bajo transferible, y bajo valores), autodirigido (bajo transferible y alto en valores), provisional (alto transferible y bajo en valores), y autodiseño (alto transferible y alto en valores).

El modelo de desarrollo del talento de Luna

Este modelo se basa en cinco aspectos fundamentales que afectan el desarrollo del talento y éxito del profesional. El profesional debe contactar con un proyecto lo más vocacional posible para conseguir acercarse no solo a un estímulo continuo cognitivo sino también emocional.

Así también, debe marcar su propia trayectoria sobre en qué formarse o entrenarse y con qué objetivo. Eso siempre implica conocer la “realidad actual” de su rendimiento y su grado de mejora (feedback), así como la necesidad que tiene que crecer en determinadas competencias que son básicas para sus objetivos futuros (feedforward).

Aparte, se requiere un análisis profundo tanto del entorno (amenazas y oportunidades) como de las propias competencias (fortalezas y áreas de mejora). Y estar continuamente orientado al aprendizaje con alta agilidad en la adquisición de conocimientos, habilidades y herramientas innovadoras.

Conclusiones

Si algo queda claro tanto por los cambios del entorno, la necesidad de un cambio de mentalidad y la aparición de nuevos modelos de desarrollo de talento es la nueva situación que está viviendo el profesional en el entorno laboral.

El contrato psicológico ha cambiado tanto en los últimos años que se requieren nuevas conceptualizaciones para comprender mejor la relación laboral. Y esta relación no podrá generar sinergias entre el empleador y el empleado si no se ajustan las expectativas que ambos tienen en esta nueva realidad