El nuevo modelo de la Gestión del Talento

La gestión del talento: el nuevo reto de las empresas de éxito

Ahora sí que de verdad importan las personas con la gestión del talento

Si oyes a los empresarios hablar ahora sí que hablan de la gestión del talento. Más del 50% de su discurso con otros empresarios tiene que ver sobre las personas de su empresa, bien sean directivos o profesionales de su empresa. Y es que sigue siendo el tema candente de las organizaciones.

Quizás la principal diferencia en los últimos años es que no solo se habla de las personas como fuente de conflicto laboral, de salarios o de condiciones laborales, sino que ahora de lo que se habla es de la posibilidad de ser diferencia de la competencia en función del personal. Y eso sí que marca la diferencia, pues podemos copiar tecnología o procesos, pero nunca a las personas.

El ADN de la empresa es único, así como el de las personas, y esto sí que representa una ventaja competitiva que si se sabe utilizar puede ser clave no solo para la supervivencia sino para la transformación y el éxito organizativo. Ahora no solo las empresas buscan a los mejores o los campeones (champions) en el mundo laboral sino que las personas con talento y empleabilidad deciden en qué empresas quieren trabajar.

El inicio con la Guerra del Talento en la Gestión del Talento

Cuando en 1997 en Mckinsey hablan de la “guerra del talento” éste se sitúa en un entorno de cambio irreversible de la era industrial hacia la era del conocimiento, donde además había una demanda intensa de talento de alto calibre y una creciente propensión de las personas a cambiar de empresa. Esta combinación hace necesario un nuevo planteamiento que muchos sitúan en cinco aspectos clave como son:

1) adoptar una mentalidad de talento; La mentalidad de talento se vincula con una creencia apasionada por alcanzar la excelencia desde los valores y objetivos de la organización. se interioriza la excelencia en el trabajo desde la vertiente doble de impacto en la organización (competitividad y resultados positivos) como en el profesional (empleabilidad y crecimiento profesional).

2) hacer individualmente una proposición de valor ganadora del empleado;

3) reconstruir la estrategia de reclutamiento;

4) crear el desarrollo en la organización;

y 5) diferenciar y afirmar a las personas.

El concepto de talento en la gestión del talento

¿Diferentes concepto según tamaño de empresa?

¿Cómo conceptualizar esta nueva realidad de la gestión del talento? Las multinacionales y las grandes empresas ya lo utilizan, pero cada vez más está llegando a las medianas y con el tiempo lo hará en las pequeñas y micro-empresas. Y es que la gestión del talento no entiende de tamaños empresariales. A pesar de que actualmente sí que se observan diferencias por tamaño, la realidad nos indica que la PYME puede implementar de modo más fácil y exitoso una estrategia de gestión del talento.

Y es que la empresa pequeña es más flexible y menos formal, y estos dos aspectos le dan una gran potencia de cara a adaptarse a los mercados pero también a las personas con talento. Quizás la única diferencia es la del conocimiento de la gestión del talento y su impacto en los directivos generando “mentalidad de talento” se ha dado mucho antes en las grandes empresas.

El modelo de Ulrich

Como dice Dave Ulrich, el talento no es un grupo de principios ideales abstractos, desconocidos ni impersonales. Ni es un grupo aleatorio de programas y políticas que se llevan de acuerdo con la moda del talento. Para Ulrich, uno de los grandes gurús de la Dirección de Personas y profesor de la Universidad de Michigan Ross School of Business, el talento es una fórmula clara, es la competencia por el compromiso por la contribución. Como dice el autor, aun con el riesgo de simplificar mucho, existe aparentemente una fórmula para el talento que puede ayudar a los profesionales de la DPT y directores generales para pasar sus aspiraciones de talento en acción.

Nosotros podemos definir el talento en la empresa como un comportamiento excepcional (sobresale a la norma) que se vincula con resultados de excelencia en las empresas. Este comportamiento es modelo y guía para la organización, y por lo tanto genera no solo resultados sino cultura y valores conformando la cultura de talento. Por ello, el concepto de talento se vincula con el rendimiento excelente, con la productividad, con la innovación y la creatividad, con el pensamiento estratégico y anticipatorio, con la flexibilidad cognitiva y la agilidad de aprendizaje.

No debe confundirse el talento con el alto rendimiento solo, pues el talento tiene potencial de aprendizaje y crecimiento. El personal con talento garantiza que la organización no solo tiene éxito en el presente sino en el futuro por su agilidad en el aprendizaje y su gran flexibilidad cognitiva.

El nuevo modelo de la Gestión del Talento (basado en el libro Gestión del Talento de Roberto Luna, Pirámide 2017)

Variables sistémicas de la gestión del talento

Bajo el nuevo modelo de gestión del talento distinguimos tres variables estructurales que denominamos sistémicas porque impactan en toda la organización y en sus estrategias. Estas tres variables son marca de empleador, gestión del talento inteligente y compensación total del empleado.

Marca de empleador

Se le ha denominado de muchas maneras como reputación corporativa o empresarial, atractivo del empleador, identidad organizativa, imagen organizativa o cultura organizativa. Y aunque no son lo mismo, todas intentan acotar una parte de la globalidad empresarial de cara al entorno social y económico. Sin embargo, la nueva realidad de la gestión del talento exige tener los mejores perfiles dentro de nuestra organización para poder seguir siendo competitivos en el mercado. Y esto implica tener muy buena reputación en el mercado con respecto a las estrategias que se relacionan con la gestión del talento.

Cuanta más escasez de talento exista, más importante será la marca del empleador. Con ello se pretende cubrir tres funciones: reducir riesgos, ser más eficientes en la información y generar beneficios simbólicos. Y se intentan contemplar aspectos relacionados con las condiciones económicas y laborales, el ambiente de trabajo, la conciliación, la salud financiera de la empresa, las perspectdivas de carrera profesioal, el contenido del puesto de trabajo, la formación y desarrollo, la responsabilidad social corporativa, etc.

Gestión del Talento Inteligente

Más allá de los meros sistemas de información, la gestión del talento inteligente es una confluencia entre la gestión del conocimiento y la gestión del talento. Siendo más concretos, comprendería todos los sistemas de Big Data, Business Intelligence y People Analytics. Y es que cuando se aplica, toda información susceptible de convertirse en conocimiento para la empresa se actualiza y comparte no solo generando indicadores sino interpretándose para facilitar la toma de decisiones de los directivos. Las empresas que sean capaces de interpretar y gestionar la información y transformarla para su utilidad organizativa, serán las empresas que canalicen el éxito de los diferentes sectores.

La Compensación Total del Empleado

El modelo de compensación total supera los anteriores planteamientos de la gestión de la retribución que cubrían solo aspectos monetarios, o de intercambio básicos. En este sentido, la compensación total conlleva muchos más elementos simbólicos capaces de cubrir mejor los aspectos motivacionales de los empleados. Y es que el dinero en sí tiene muchas limitaciones que supera la compensación total, al comprender mejor la subjetividad de las relaciones empresariales. De hecho, se centra en los elementos que son importantes para el empleado para darle respuesta directa.

Todo esto supone que la compensación no financiera abarca temas como la gestión del rendimiento y de la carrera, el entorno de trabajo de calidad o el equilibrio de la vida y el trabajo (este sería el modelo propuesto por Nienaber).  Pero sobre todo intenta abarcar temas como el crecimiento individual del talento en la organización así como el generar un futuro atractivo profesional (variables incorporadas en el modelo de Zingheim y Schuster).

Variables estratégicas de la gestión del talento

Así mismo distinguimos tres variables estratégicas fundamentales y que conforman las acciones concretas operativas enmarcadas en la gestión del talento: atracción, desarrollo y fidelización del talento.

Atracción del talento.

Se entiende por atracción del talento como toda estrategia de pull capaz de generar un interés por la organización de profesionales con alta empleabilidad y que ajusten tanto en los puestos como en la organización. Para ello, se diseñan los sistemas de onboarding que analizan vivencial y objetivamente el grado de satisfacción de los profesionales en sus experiencias de contacto con la organización desde las fases previas hasta incluso un año posterior al contrato. Así mismo, se pretende establecer sistemas de selección vinculados con los perfiles requeridos y acordes a los valores de la organización. Estos sistemas son mucho más actuales al incorporar tanto pruebas más realistas de la empresa vinculada con incidentes críticos o situaciones de éxito o fracaso, así como con tecnología como la realidad virtual, las entrevistas online o similares.

Desarrollo del talento.

Las organizaciones actuales dependen de su grado de dinamismo con el aprendizaje, es decir, con el grado de desarrollo que experimenten. Los conocimientos y ventajas actuales no lo son del futuro, eso implica estar en continua innovación y transformación. Por ello, sin desarrollo y evolución, la organización perece en su éxito actual. Dentro de las estrategias de desarrollo destaca el denominado desarrollo mix como son el e-learning, el coaching y el mentoring, donde se dan dos aspectos fundamentales: ajuste individual del desarrollo y prioridad por las vivencias y experiencias.

Fidelización del talento.

Destaca como una variable clave debido a la gran tendencia actual al cambio organizativo. En la medida conseguimos organizaciones que tengan vivencias y experiencias satisfactorias de los empleados, mayor será su tendencia e intención a quedarse. De este modo, destacan las estrategias de Experiencias del Empleado (EX) donde se priman los “momentos de la verdad” del empleado en su experiencia con la empresa. ¿Qué situaciones, relaciones o interacciones son las más importantes desde el empleado con la empresa? Así mismo, las experiencias más potentes desde el punto de vista organizativo se plasman en lo que se conoce como Propuesta de Valor del Empleado (PVE).

Esta nueva realidad significa un mayor énfasis por conseguir el compromiso de los empleados que se vinculan con la excelencia (engagement) y contemplar una gestión de la diversidad y del bienestar del empleado nunca visto antes. Todo ello va mucho más allá de la inclusión de los planes de Responsabilidad Social Corporativa que han iniciado muchas organizaciones y supone avanzar con integridad en la ética y justicia percibida en la organización.

Conclusiones

Este modelo global permite actualizar en la Dirección de Personas a cualquier organización, independientemente de su tamaño, que quiera garantizar su sostenibilidad y éxito en el futuro. Quizás una última mención de una variable no desarrollada, pero si incluida en el modelo, y que es necesaria también en todos los planes de gestión del talento, hablamos de la salida del talento o desvinculación profesional para generar embajadores de marca de los profesionales con talento que salen de la organización. Recordemos que siempre es mejor comenzar por tener una actitud o mentalidad de talento positiva y, desde esta mirada diferente, comenzar a implementar estrategias que vayan construyendo y consolidando la estructura de la gestión del talento en la empresa.

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