Revolución de RRHH

Introducción

Revolución de RRHH. La dirección de empresas, el management, la dirección de personas, el emprendimiento y los negocios en general, están viviendo momentos de gran cambio conceptual y estratégico. Y de nosotros depende avanzar con ese cambio y aprovechar su velocidad y sentido, o sentirnos bloqueados y fuera del contexto actual.

Hoy más que nunca los empresarios y directivos están viviendo momentos de resistencia al cambio, muchas veces por conceptos puramente generacionales, otros por la simple actitud de un modelo de negocio ya caduco, y la gran mayoría, sencillamente porque sus modelos de gestión les asfixian en las tareas operativas perdiendo la visión estratégica.

En este sentido, las organizaciones deben pasar de un concepto de dirección por silos o departamentos, a un concepto más integral y sistémico. De hecho, hoy todo está conectado y es interdependiente, no se puede asumir un cambio de la política financiera sin que afecte a la Dirección de Personas (DP) o al marketing, entre otros. Del mismo modo, cualquier estrategia en la DP afecta al marketing y a la producción o servucción. Y sin embargo, una gran mayoría de organizaciones siguen con sus sistemas de gestión en silos independientes como si la realidad de la empresa no tuviera que reflejar la realidad de los mercados, del consumidor o del empleado.

La nueva Dirección de Personas

En la DP la transformación está siendo realmente abrumante, por eso lo denominamos la Revolución de RRHH, y si el departamento es fuerte y está apoyado por la Dirección General, las posibilidades de sobrevivir en el cambio son altas. Pero si no es así, puede ser que se pierda la velocidad del cambio y con ello la competitividad necesaria con las nuevas estrategias centradas en las personas.

Hace once años escribí, junto con una colega de mi universidad, un manual titulado Los Recursos Humanos para el Turismo. En aquel momento reflejaba la realidad de un mundo de personas denominado desde la Economía, Recursos Humanos, y que se componía de dos grandes áreas, la estratégica y la operativa. Y en la parte operativa nos encontrábamos las típicas áreas funcionales con las que se ha ido construyendo la función año tras año. Sin embargo, la realidad actual ha cambiado tanto que cuando me planteé elaborar un libro para profesionales actuales (empresarios, emprendedores, directivos, profesionales de la DP, consultores, y profesionales en general) y profesionales futuros (mis estudiantes de ADE y GIB, aunque sirva también para estudiantes de psicología de la empresa, ingenierías, sociología, etc.), me encontré con una situación tanto de la literatura profesional como científica tan nueva que nada tiene que ver con lo escrito anteriormente. Es verdaderamente una Revolución de RRHH.

Cambios en la Dirección de Personas y los RRHH

¿En qué ha cambiado? Lo primero en el contexto, pues como hemos comentado nuestro contexto empresarial y organizativo ha cambiado completamente, en los modos de gestionar, en las nuevas realidades sociales de los consumidores, en los nuevos nichos de mercado y en las nuevas maneras de competir, y todo ello significa de modo directo retos para el managementy la DP.Todo ello ha estructurado una nueva manera de ver los RRHH, la Revolución de los RRHH, y que planteado en el nuevo libro “Gestión del Talento. De los RRHH a la Dirección de Personas basada en el Talento”.

Cambios en la Dirección de Personas y en el entorno

Por ello, en el nuevo libro hay una primera sección titulada La Nueva Dirección de Personas,  con dos capítulos y dedicada, única y exclusivamente, a contextualizar la organización y la DP (capítulo 1. La nueva Dirección de Personas basada en el Talento: evolución y principios básicos; y capítulo 2. Cambios necesarios en la dirección de personas). En estos capítulos se analiza el porqué de hablar ya solo de Dirección de Personas (DP) o de Dirección de Personas basada en el Talento, en vez de los mal llamados Recursos Humanos (RRHH). Y con ello, se analizan los principios básicos de la DP, aspecto este que se debe compartir con la organización en general.

Hoy en día, la DP es toda la organización, y por lo tanto, necesitamos profesionales que tengan interiorizados los nuevos sistemas de DP, da igual si son comerciales, de finanzas, de producción o de sistemas. Y por supuesto, la dirección y los mandos intermedios deben asumir lo que significa la responsabilidad que tienen en el comportamiento organizativo.

Aparte, la globalización, la nueva realidad V.U.C.A, los nuevos tipos de organización, el nuevo liderazgo y la revolución tecnológica y la innovación, generan la necesidad de contemplar cambios necesarios en la DP. Estos cambios son de mentalidad de talento, del nuevo papel de la motivación y el reconocimiento, del valor del dinero y su significado, de la empleabilidad y marca personal, y de la gestión del tiempo y la conciliación laboral en la empresa.

La guerra del talento

Un segundo aspecto a destacar es cómo ha cambiado un área que, aunque se decía estratégica, no estaba del todo imbuida en el negocio, y seguía siendo tras muchos años una tarea pendiente. Por ello, la nueva revolución de la Guerra del Talento de Mckinsey, despertó un nuevo sentir organizativo muchas veces liderados por los mismos empresarios, ante la necesidad de tener el talento capaz de ayudar a la organización a generar nuevos servicios y potenciar la innovación necesaria.

Así también, la encarnizada lucha por el talento generaba “fugas de talento” que provocaban pérdidas graves de competitividad. Y el empresario, directivos y mandos organizativos eran más conscientes que nunca. Eso hizo que el concepto de Gestión del Talento (GT) cobrara poco a poco fuerza, primero como una moda más, pero hoy en día estando integrado perfectamente en la realidad organizativa y no solo del área de DP.

Los profesionales comenzaron con la necesidad de planificar mejor la sucesión, y para ello se organizaron pools de talento capaces de ser la cantera de la dirección  en el futuro a sus diferentes niveles. Esto trajo de la mano los conceptos de Alto Potencial y Alto Rendimiento (HiPos e Hipers) y las herramientas de 9-box grid, lo que supuso en muchas organizaciones una continuidad de tener un grupo A de empleados a tener un grupo de Hipos e Hipers a los que seguir desarrollando.

Y esto, hoy en día, es un tema interesante de debate por el concepto de inclusión o exclusión en la empresa. Más aún, el cambio tan rápido en sectores determinados obliga a no depender solo de conceptos de rendimiento sino cada vez más del potencial, aspecto este vinculado con la agilidad del aprendizaje y su puesta en acción inmediata.

Todo esto ha generado un cuerpo de conocimientos profesionales y científicos que conforman la sección dos denominada Fundamentos en la Gestión del Talento y que se compone de dos capítulos más (capítulo 3. Comprendiendo la Gestión del Talento (GT); y capítulo 4. La Gestión del Talento en la empresa del siglo XXI).

La dimensión global y sistémica de la Gestión del Talento

Una vez hemos contextualizado a la empresa y a la DP, pasamos a la sección 3 denominada Dimensión Sistémica en la Gestión del Talento que pretende analizar tres áreas transversales que afectan en todos los elementos de la GT.

La primera es comprender lo que significa la Marca del Empleador (ME), una nueva realidad necesaria para poder lanzar mensajes externos e internos, conjuntamente con marketing y comunicación, sobre el valor de la organización de cara a los empleados presentes y futuros. Afortunadamente ya hay casos de Directores de Employer Branding que validan una orientación que busca ante todo impactar en el talento externo e interno.

Además, la nueva realidad exige pasar de sistemas de información más o menos convencionales a nuevas maneras de afrontar desde la matemática y la programación la tecnología necesaria para conocer mejor y comprender el comportamiento de los empleados. Y con ello utilizar nuevos modelos de predicción y verificación del impacto de las estrategias utilizadas. Por ello, la Gestión del conocimiento (GC) de las personas es fundamental y en su vinculación con la GT, surge el nuevo concepto ya existente en la literatura científica de Gestión del Talento Inteligente (GTI), una confluencia entre la GC y la GT.

Este capítulo tiene una necesaria importancia pues supone hablar de los indicadores o KPIs necesarios para gestionar la DP, y con ello cómo se utilizan los Big Data, la Business Intelligence (BI) y el People Analytics para mejorar la eficiencia organizativa de las intervenciones en GT. Todos estos nuevos conceptos están generando una nueva brecha ya no solo digital sino cognitiva tanto a nivel individual como organizativo, la denominada brecha del talento.

Aparte bajo el nuevo sistema de la GTI, surge con fuerza una necesidad nueva de transformar las llamadas evaluaciones del rendimiento al desarrollo del rendimiento. Esta transformación más que necesaria por la pérdida de eficacia y tiempo de los profesionales, aparte de la inequidad que producían, conlleva un nuevo sistema de acercarse al colaborador más como líder-coach, buscando conversaciones significativas y apreciativas capaces de implicar y responsabilizar al profesional en su propio desarrollo. Por lo tanto, hay un avance de transformar el concepto de feedback y construir el de feedforward, de tal modo que se oriente todo de un modo más positivo y sobre el futuro inmediato.

Un tercer nivel transversal es el del valor del dinero en la organización y su impacto en las personas. Por ello, bajo el paraguas de la Compensación Total (CT), se pretende orientar a las empresas mejor sobre la motivación dineraria y no dineraria. Desde la CT el protagonismo lo toman los elementos no dinerarios por su gran capacidad de afectar a la motivación intrínseca y construir relaciones de engagementen la organización.

La Cultura del Talento y las estrategias en la Gestión del Talento

Pero nada de esto tendría sentido sin las estrategias, que no prácticas, de talento capaces de construir Culturas Organizativas de Talento (COT). En este sentido hablamos de la atracción del talento, del desarrollo del talento y de la fidelización del talento.

En la atracción del talento hemos obviado el término reclutamiento para pasar a un concepto más claro desde la GT como es la atracción de candidatos. De este modo, la atracción de talento se integra en las estrategias anteriormente citadas (ME, GTI y CT) construyendo una relación única con los mercados. Con respecto al desarrollo de talento, se vive una nueva realidad en la empleabilidad, marca personal y los modelos de carrera.

Aparte, el mayor énfasis actual necesario de establecer vivencias y experiencias en el desarrollo para su mayor impacto y transferencia organizativa. Esto conlleva que el mix del desarrollo incorpore con más fuerza en la organización herramientas como el e-learning, el coachingejecutivo u organizativo, el mentoringo el outdoor training, entre otros. Y con ello, que cada vez haya una mayor personalización en los sistemas de desarrollo, consiguiendo más impacto y un seguimiento individual mayor, todo ello ayudado con los nuevos sistemas de la GTI.

Por último, no solo basta con atraer el talento que mejor ajusta a nuestra organización ni desarrollarlo, también es necesario su fidelización. Esto contempla comprender mejor la Experiencia del Empleado (EX) en la organización, y con ello abrir la caja negra que decía la economía, asumiendo entonces la complejidad del comportamiento organizativo en sus dimensiones relacionadas con los valores, creencias, actitudes, esquemas, mapas mentales, expectativas, preferencias, intenciones, etc.

Con la comprensión más completa de la EX se puede analizar con la GTI lo que se denomina el viaje del empleado o employee journey, y que no es más que una especificación de los momentos de la verdad del empleado en su experiencia con la organización. Con todo este conocimiento sobre el empleado se puede generar lo que se denomina una Propuesta de Valor del Empleado (PVE), una formalización de lo que significa para cualquier talento interesado pertenecer a una organización.

Si todo esto se hace correctamente, con agilidad, y con el acompañamiento constantes de los tres sistemas transversales comentados (ME, GTI y CT), se puede conseguir una organización y cultura basada en el talento (COT) capaz de generar engagement en los profesionales. Por ello, se dedica un apartado especial para ver la evolución del discurso del compromiso organizativo hacia el engagement del empleado.

Además, nada de todo esto serviría si no hubiera un discurso transparente, responsable y ético que reflejara una realidad y no una ficción o invención de la empresa. Por lo tanto, se analiza la ética en la organización, los conceptos de equidad y justicia percibida, la ética y el liderazgo ético y la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

Y por último, no se puede concebir una DPT sin analizar el concepto de diversidad y sus implicaciones, la diversidad es la fuente de la que se nutre el talento en la organización. De hecho, esta Gestión de la Diversidad (GD) permite una nueva realidad empresarial con resultados más competitivos, con mayor productividad, rendimiento, engagemente innovación.

Características del libro

Por ello, este libro es nuevo como concepto y tiene la originalidad, y el atrevimiento, de confluir experiencias prácticas y conocimiento científico. Se compone como hemos comentado de 4 secciones, 10 capítulos, y tiene 10 casos prácticos (uno al final de cada capítulo), así como 68 ejemplos prácticos, 38 lecturas, 81 figuras y 7 tablas.

Aparte, para facilitar su lectura, las citas y referencias se hacen en el mismo momento que se mencionan a pie de página favoreciendo la lectura sin interrupciones. Y las referencias se han hecho de dos modos, profunda con toda la referencia completa cuando la importancia es alta, y con la referencia básica de autor y año cuando sencillamente es una referencia menos importante o mucho más concreta.

Mi objetivo como autor no es otro que acercar al lector, ávido de nuevas realidades en la Dirección de Personas y en la Gestión del Talento, a nuevos conceptos y experiencias, permitiendo comprender la realidad que tenemos ya en nuestras organizaciones. Y aunque algunas parezcan lejanas, el tiempo en la dirección de empresas nos ha demostrado que, hoy más que nunca, necesitamos de anticipación no solo en tecnología y herramientas sino en aprendizaje y conocimiento.

Y es que, como catedrático de universidad, soy consciente de la importancia que tiene la universidad como generadora del conocimiento en el fomento de las nuevas ideas y de la nueva gestión empresarial. Por ello, mi intento es siempre aunar profesionalidad y ciencia, intentando acercar dos mundos a veces muy lejanos incomprensiblemente, y que solo desde su sinergia podrán mejorar la realidad de la empresa actual.

• Gran parte de este texto está sacado del prologo del autor en el libro Gestión del Talento. De los RRHH a la Dirección de Personas basada en el Talento. Editorial Pirámide. 2018.